Đọc phần trước tại đây: 10 nguyên tắc cải tiến giá thành sản xuất (Phần 1)

Trong bài viết này sẽ tiếp tục giới thiệu các nguyên tắc từ 6 đến 10.

6) Dẫn dắt bởi nguyên tắc & Hỗ trợ bởi công cụ của Lean Manufacturing

Khi Dòng chảy tài chính phản ảnh dòng chảy giá trị, cơ cấu của chi phí phản ảnh cơ cấu sản phẩm và quá trình sản xuất, hiệu quả tài chính gắn liên với hiệu suất tác nghiệp, và phần lớn chi phí gắn liền với lãng phí, Lean Manufacturing có thể được sử dụng như một khuôn khổ dẫn dắt các nỗ lực cải tiến giá thành sản xuất.

5 nguyên tắc của Lean Manufacturing về Giá trị, Dòng chảy giá trị, Dòng chảy liên tục, Cơ chế kéo và Cải tiến liên tục có vai trò định hướng dài hạn cho chương trình cải tiến giá thành sản xuất từ góc nhìn của khách hàng về giá trị để loại bỏ các yếu tố không gia tăng giá trị, loại bỏ dừng chờ và sản xuất thừa. Về mặt tài chính, các nguyên tắc này giúp doanh nghiệp có các định hướng rõ ràng và khả thi ở các phương diện tối ưu hóa đầu tư, giảm nhu cầu và chi phí vốn, cải thiện dòng tiền, giảm thiểu rủi ro và thanh khoản, và tối ưu hóa các định mức chi phí.

Ở phương diện thực thi, các công cụ và thực hành của Lean Manufacturing cung cấp giải pháp hiện thực hóa các định  hướng và ý tưởng cải tiến giá thành sản xuất một cách toàn diện từ triển khai chiến lược với Hoshin Kanri đến tối ưu hóa dòng chảy giá trị theo VSM và công đoạn với Công việc tiêu chuẩn; từ chất lượng sản phẩm với Triển khai chức năng chất lượng (QFD) đến kế hoạch sản xuất với Bình chuẩn hóa (Hejunka) và quản lý hiện trường với 5S; từ cải tiến hiệu suất thiết bị với Bảo trì năng suất tổng thể (TPM) đến tay nghề công nhân với Đào tạo trên công việc (TWI); từ vai trò điều hành với Công việc tiêu chuẩn của quản lý đến trực quan hóa kết quả với Quản lý trực quan, và giải quyết vấn đề với 5 Why, TBP (phương thức giải quyết vấn đề của Toyota).

7) Kết nối Tài chính với Vận hành dựa trên Kế toán Lean

Trong lĩnh vực sản xuất, các mục tiêu QCD (Chất lượng, Chi phí và Thời gian giao hàng) luôn là trung tâm của quản lý và cải tiến. Với mức độ trưởng thành hiện tại ở phần lớn các doanh nghiệp sản xuất, quản lý chất lượng sản phẩm đã không còn là một chức năng tách rời của bộ phận quản lý chất lượng dựa trên các hoạt động kiểm tra mang tính tần xuất và các báo cáo định kỳ. Thay vào đó, với tinh thần quản lý chất lượng tại gốc và tận gốc, kiểm soát và cải tiến chất lượng đã được thiết kế tích hợp vào từng công đoạn với sự tham gia và vai trò ngày càng tăng của bộ phận sản xuất. Sự chuyển đổi tương tự cũng xảy ra trong quản lý kế hoạch sản xuất, các doanh nghiệp đã tập trung vào quản lý tận gốc và tại gốc với nhịp sản xuất (cycle time) và quản lý chu kỳ ngắn chủ động bởi sản xuất mà không chỉ dựa vào các số liệu tổng hợp và báo cáo từ bộ phận kế hoạch sản xuất.

Để quản lý và cải tiến giá thành sản xuất hiệu quả, tiếp cận tương tự cũng cần được áp dụng nhằm đảm bảo giá thành sản xuất được kiểm soát tận gốc và tại gốc với sự tham gia và vai trò lớn hơn của bộ phận sản xuất – trực tiếp sử dụng nguồn lực và tạo giá trị. Kế toán Lean (Lean Accounting) là tiếp cận để hiện thực hóa định hướng này.

Kế toán Lean là hệ thống kế toán quản trị phản ảnh, tương thích và thúc đẩy hoạt động chuyển đổi Lean trong doanh nghiệp thông qua hạch toán theo dòng chảy giá trị trong suốt vòng đời sản phẩm. Kế toán Lean và các chỉ số tài chính của nó được sử dụng để điều hành tác nghiệp, thúc đẩy trọng điểm và dẫn dắt chương trình cải tiến định kỳ. Trong thực hành Kế toán Lean, theo dõi và phân tích kết quả doanh thu và chi phí (tham khảo mẫu Box Score trong hình mình họa) được thực hiện ở cấp chuyền sản xuất lên đến dòng chảy giá trị và doanh nghiệp giúp quyết định điều hành được đưa ra sớm, tại gốc và tận gốc để đảm bảo khả năng theo đuổi hiệu quả các chỉ số tài chính ở các cấp sản xuất. Nhờ vậy, hiệu quả và tài chính và cải tiến giá thành sản xuất được hiện thực hóa và cải thiện.

8) Thúc đẩy từ hiện trường thông qua chuỗi Lãng phí – Tổn thất – Tài chính

Kết quả về mặt tài chính của doanh nghiệp phản ảnh hiệu quả và các lãng phí ở cấp độ hoạt động tác nghiệp, được đo lường và quản lý thông qua các chỉ số quản lý vận hành trước khi được chuyển đổi thành các chỉ số tài chính.

Vì thế, quá trình hiện thực hóa cải tiến giá thành sản xuất là quá trình từ nhận diện và loại bỏ lãng phí, lượng hóa các giá trị lãng phí được nhận diện và loại bỏ thành các chỉ số quản lý vận hành, và cuối cùng chuyển đổi các chỉ số quản lý vận hành thành các chỉ số tài chính. Theo chiều ngược lại, khi hoạch định hoạt động cải tiến giá thành sản xuất, các định hướng được bắt đầu từ chỉ tiêu tài chính triển khai tới các chỉ số quản lý vận hành và hiện thực hóa thông qua nhận diện và loại bỏ lãng phí. Ví dụ trong hình bên minh họa mối liên hệ giữa lãng phí thời gian nhân công do hệ số cân bằng chuyền thấp với tỉ lệ tổn thất nhân sự, tổn thất tài chính và lợi nhuận.

Như thế, việc thấu hiểu và quản lý các mối liên hệ giữa lãng phí – tổn thất – tài chính một mặt giúp cho các hoạt động cải tiến của doanh nghiệp có được động lực đối với người thực hiện và cam kết từ các cấp quản lý nhờ khả năng gắn kết với các kết quả định lượng được về tổn thất vận hành và hiệu quả tài chính. Ngược lại, mối liên hệ này cũng cung cấp cho doanh nghiệp một tiếp cận và khuôn khổ chắc chắn, khả thi để hiện thực hóa các kế hoạch cải thiện kết quả tài chính – một phần trong kế hoạch định kỳ ở cấp doanh nghiệp và bộ phận.

9) Thúc đẩy & Cân bằng lợi ích của các bên quan tâm liên quan

Một chương trình cải tiến giá thành bền vững và toàn diện cần thúc đẩy và cân bằng lợi ích của các bên quan tâm, cụ thể là nhân viên, nhân sự quản lý, chủ doanh nghiệp, khách hàng và các nhà cung cấp.

Trong nội bộ, khả năng liên tục cải tiến giá thành sản xuất trước hết giúp doanh nghiệp cải thiện hiệu quả hoạt động và vị thế cạnh tranh, thông qua đó cải thiện thu nhập và phúc lợi của lao động trực tiếp và nhân sự quản lý. Bên cạnh đó, chương trình cải tiến giá thành sản xuất cũng là cơ hội tốt để phát triển năng lực và gia tăng giá trị của các thành viên trong tổ chức. Điều này giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng thu hút, giữ chân và huy động sự tham gia của đội ngũ nhân sự.

Ở phạm vi chuỗi cung ứng, sự tham gia và hợp tác của khách hàng và các nhà cung cấp đảm bảo doanh nghiệp có thể triển khai hiệu quả các sáng kiến cải tiến giá thành sản xuất trong toàn chuỗi cung ứng như thiết kế sản phẩm, tiêu chuẩn kỹ thuật, quản lý thay đổi, cơ chế kéo và giảm tồn kho, bình chuẩn hóa…

10) Phát triển cá nhân & Giải phóng năng lực đội nhóm

Doanh nghiệp không thể đạt được các kết quả cải tiến giá thành sản xuất nhờ lặp lại cách làm việc trước đây. Mô hình Tháp thay đổi trong hình bên minh họa các mức độ thay đổi để cải tiến giá thành sản xuất có thể được triển khai liên tục, sâu rộng và bền vững.

Một cách đơn giản, các kết quả cải tiến giá thành sản xuất được hiện thực hóa thông quả triển khai các thực hành mới, ví dụ như cân bằng chuyền, dòng chảy liên tục, chuyển đổi nhanh, bảo trì năng suất tổng thể, mua hàng theo nguyên tắc sản xuất kịp thời và cơ chế kéo, … Các thực hành này giúp nhận diện và loại bỏ các (nhóm) lãng phí, tổn thất cụ thể trong hoạt động vận hành, và phát triển năng lực của các nhân, đội nhóm trong áp dụng các công cụ và chu trình cải tiến giá thành sản xuất.

Bên cạnh đó, việc theo đuổi các nguyên tắc của Lean Manufacturing, gắn cải tiến giá thành với dòng chảy giá trị và vòng đời sản phẩm, tập trung vào lãng phí và hoạt động không gia tăng giá trị, huy động đa chức năng và triển khai liên chức năng, … cung cấp cho doanh nghiệp những khuôn khổ tiếp cận mới mà ở đó các thực hành cải tiến giá thành sản xuất được hoạch định và triển khai một cách có hệ thống và hiệu quả. Theo đuổi chu trình Lập kế hoạch – Thực hiện – Kiểm tra – Điều chỉnh theo các tiếp cận này giúp doanh nghiệp liên tục mở rộng hiểu biết của mình về các nguyên tắc định hướng, mối quan hệ tương hỗ giữa các yếu tố, chức năng, bộ phận và cấp trong hệ thống của mình. Thông qua đó doanh nghiệp phát triển năng lực của mình như một tập thể trong giải quyết một cách hiệu quả các thách thức của cải tiến giá thành sản xuất.

Cuối cùng, với việc nhìn nhận cải tiến giá thành sản xuất như một chiến lược dài hạn gắn với phát triển năng lực cạnh canh của doanh nghiệp, củng cố liên kết chuỗi cung ứng và phát triển năng lực, doanh nghiệp hình thành một nhận thức và định hướng rõ ràng hài hòa với và tạo đòn bảy hiệu quả trong thúc đẩy các mối quan hệ cùng có lợi. Nhận thức và định hướng này là yếu tố nền tảng cho việc theo đuổi các tiếp cận và thực thi các thực hành, công cụ cải tiến giá thành sản xuất./.

Tác giả: Phạm Minh Thắng, Giám đốc P&Q Solutions

Tốt nghiệp Kỹ sư công chính trường đại học RMIT, Australia và Thạc sỹ quản trị kinh doanh của trường UBI, Belgium. Với 20 năm kinh nghiệm đánh giá và tư vấn hoạt động quản trị doanh nghiệp, đặc biệt là quản trị vận hành, ông Phạm Minh Thắng là người trực tiếp tham gia phát triển các chương trình dịch vụ của P&Q Solutions. Ngoài vai trò là chuyên gia tư vấn chính của P&Q Solutions, ông Phạm Minh Thắng còn tham gia với vai trò Chuyên gia trong các dự án của Worldbank, LinkSME, UNIDO, Bộ Kế hoạch đầu tư, Bộ Công thương và Bộ Khoa học công nghệ.