Các nhà quản lý thường phàn nàn về sự kém hiệu quả của chương trình cải tiến trong doanh nghiệp của mình với các vấn đề như mức độ cải thiện kết quả thấp, nhiều mục tiêu cải tiến đặt ra không đạt được, kết quả từ các dự án cải tiến không được duy trì, một số dự án cải tiến thiếu đồng bộ trong toàn hệ thống. Kinh nghiệm cho thấy các vướng mắc này thường có gốc rễ từ cách thức mà chương trình cải tiến của doanh nghiệp được hình thành và vận hành, đặc biệt là sự thiếu đi một tiếp tư duy tổng thể về quản lý thay đổi trong cải tiến. Để giúp các doanh nghiệp nhìn rõ hơn về chương trình cải tiến ở phương diện này, P&Q Solutions đã phát triển, thử nghiệm và xác nhận tính hiệu quả của mô hình Tháp thay đổi trong cải tiến.
Tháp thay đổi trong cải tiến bao gồm các yếu tố của thay đổi, mối liên hệ của các yếu tố – từ kết quả đến mục đích, cùng với cách thức mà mô hình này được sử dụng trong thực hiện một cải tiến cụ thể và dẫn dắt chương trình cải tiến của doanh nghiệp.
KẾT QUẢ CẦN THAY ĐỔI
Với khái niệm cải tiến là Thay đổi để Tốt hơn, mỗi hoạt động cải tiến đều phải làm bắt đầu với việc nhận diện kết quả cần được làm cho tốt hơn và tại sao lại cần phải làm kết quả đó tốt hơn. Cái cần phải làm cho tốt hơn này chính là các chỉ số đo lường trong hoạt động quản lý. Như vậy, hoạt động cải tiến tốt nên dựa trên hệ thống đo lường kết quả mà ở đó các chỉ số kết quả được định rõ, kết nối với chiến lược và phản ảnh hiện trạng nhằm nhận diện và đánh giá được chính xác các kết quả cần được làm tốt hơn. Chẳng hạn một dây chuyền sản xuất không có chỉ số tỉ lệ hàng lỗi hủy được đo lường hoặc được đo lường nhưng không gắn được kết quả này với các tổn thất để đánh giá được tác động về tài chính thì sẽ rất khó để nhận diện ra yêu cầu cải tiến với kết quả này. Đây chính là tầng thứ nhất của Tháp thay đổi cho mục đích kích hoạt cải tiến.
THAY ĐỔI CÁCH LÀM
Khi đã giải quyết được tầng tháp thứ nhất câu hỏi tiếp theo là cần phải thay đổi cái gì để có được kết quả tốt hơn như kỳ vọng. Khả năng nhận diện được một cách chính xác những thay đổi cần thực hiện sẽ quyết định tính khả thi của các mục tiêu cải tiến đặt ra trong các kế hoạch, bởi một cách đơn giản thì “Kết quả mới không thể đạt được bằng cách làm cũ”. Để biết làm khác cái gì và làm khác như thế nào thì cần dựa trên dữ liệu hiện trạng để phân tích và nhận diện được yếu tố có tác động chính đến kết quả cần thay đổi, lựa chọn công cụ/thực hành phù hợp và thực hiện thử nghiệm để kiểm chứng, hiệu chỉnh. Trong nhiều trường hợp, do tính tương tác và phức tạp của các yếu tố tác động, nỗ lực liên chức năng của nhiều bộ phận cần được huy động để phân tích và thử nghiệm. Như thế, tầng 2 của Tháp thay đổi gắn với hoạt động nắm bắt và phân tích hiện trạng, hiểu biết và khả năng ứng dụng các công cụ/thực hành tốt, tinh thần làm việc nhóm, và tư duy khoa học sẵn sàng thử nghiệm – không chấp nhận hiện trạng và không sợ thay đổi.
THAY ĐỔI TIẾP CẬN
Vậy điều gì khiến một số cải tiến đã đạt được “kết quả kỳ vọng” nhưng lại không thể duy trì được theo thời gian! Theo quy luật cân bằng tự nhiên thì mọi thay đổi đều gặp phải những cản trở tương ứng với mức độ thay đổi – một đặc điểm của cơ thể sống nhằm duy trì khả năng sinh tồn – và thách thức tiếp theo của cải tiến là vượt qua các rào cản này để những thay đổi tích cực có thể được tiếp nhận rồi củng cố. Nguồn gốc của những cản trở này thường đến từ cách nghĩ/tiếp cận với vấn đề được giải quyết ở một số phương diện như lợi ích, vai trò trách nhiệm, niềm tin (liên quan đến giới hạn nhận thức – chỉ tin những gì đã biết và đã trải nghiệm). Chẳng hạn hoạt động chuẩn bị trước linh kiện theo bộ được xác nhận là giúp tăng năng suất và giảm sai lỗi ở công đoạn lắp ráp, nhưng lại được cho là làm phát sinh thêm công việc ở bộ phận tiếp vận – và vì thế không mang lại lợi ích cho bộ phận này. Trong trường hợp khác, việc cân bằng nhịp sản xuất và ghép các công đoạn thành dòng chảy liên tục được xác nhận là giúp tăng năng suất, giảm sai lỗi nhưng việc phải phòng ngừa và giải quyết nhanh sự cố thiết bị lại được cho là tăng áp lực lên bộ phận thiết bị. Khi các suy nghĩ và tiếp cận như vậy còn chưa thay đổi, những thay đổi được tạo ra, cho dù đã chứng minh hiệu quả, cũng sẽ bị chống đối và dần không duy trì. Để giải quyết các rào cản này, tầng thứ 3 của Tháp thay đổi hướng đến việc cung cấp nhận thức và cách nghĩ mới về lợi ích, vai trò trách nhiệm, tính sở hữu cũng như niềm tin vào các nguyên tắc cơ bản cho cải tiến.
THAY ĐỔI NHẬN THỨC VỀ MỤC ĐÍCH VÀ GIÁ TRỊ
Khi doanh nghiệp giải quyết hiệu quả 3 tầng đầu tiên của Tháp thay đổi cơ hội cải tiến sẽ được nhận diện, thay đổi hiệu quả được triển khai, các thực hành mới được duy trì và củng cố. Tuy vậy, trong nhiều trường hợp các hoạt động cải tiến không có sự cộng hưởng để mở rộng giá trị, hoặc thậm chí lại mâu thuẫn với nhau về định hướng. Chẳng hạn bộ phận quản lý chuỗi cung ứng theo đuổi dự án cải tiến giảm tồn kho nhưng bộ phận mua hàng lại theo đuổi dự án cải tiến đơn giá mua hàng bằng cách tăng cỡ lô đặt mua, còn bộ phận kế hoạch sản xuất lại theo đuổi một dự án cải tiến khác về giảm thời gian chuyển đổi sản xuất bằng cách giảm số lần chuyền đổi – và vì thế tăng cỡ lô sản xuất. Các tình huống này thường là biểu hiện của sự thiếu định hướng rõ ràng và thống nhất về mục đích và giá trị mà doanh nghiệp theo đuổi trong cải tiến. Các định hướng về mục đích và giá trị giúp doanh nghiệp triển khai và kết nối các trọng điểm và ưu tiên cải tiến giữa các cấp, các bộ phận để đảm bảo tính đồng bộ, hiệu quả. Trong lĩnh vực tác nghiệp sản xuất chẳng hạn, các nội dung như liên tục giảm giá thành, giảm tổng thời gian chu trình (lead time), không sai lỗi, không tai nạn, bảo vệ môi trường và trách nhiệm xã hội thường là những mục đích điển hình theo đuổi. Bên cạnh đó, Tôn trọng con người và Cải tiến liên tục được xem là các giá trị nền tảng của hệ thống sản xuất (theo Phương thức Toyota). Xác định, triển khai các giá trị và mục đích của doanh nghiệp chính là nội dung trong Tầng 4 của Tháp thay đổi.
CHU TRÌNH 2 CHIỀU TRONG ỨNG DỤNG
Tháp thay đổi trong cải tiến có vai trò quan trọng cả trong triển khai các hoạt động cải tiến/giải quyết vấn đề cụ thể và triển khai chương trình cải tiến tổng thể trong doanh nghiệp. Ở phương diện thứ nhất, các cải tiến/giải quyết vấn đề được thực hiện theo trình tự Nhận diện kết quả cần thay đổi – Nhận diện và thử nghiệm cách làm/yếu tố thay đổi – Củng cố các thay đổi hiệu quả với tiếp cận và cách nghĩ mới – Tích hợp và hệ thống hóa các thay đổi thông qua các định hướng về mục đích và giá trị mới. Theo chiều từ trên xuống, chương trình cải tiến được triển khai với Nhận diện các định hướng về mục đích về giá trị mới – Triển khai đến các tiếp cận và cách nghĩ mới trong cải tiến – Thay đổi các thực hành/cách làm và các yếu tố của hoạt động – Hình thành và xác nhận các kết quả mới.
Kinh nghiệm thực tiễn từ các hoạt động cải tiến chuyển đổi Lean của các doanh nghiệp cho thấy việc hình thành và duy trì sự thống nhất về nhận thức đối với mô hình Tháp thay đổi trong cải tiến và áp dụng nhất quán trong cả 2 chu trình thực hiện cải tiến và triển khai chương trình cải tiến sẽ giúp thúc đẩy tốc độ, nâng cao hiệu quả và tăng cường tính bền vững của hoạt động cải tiến./.
Tác giả: Phạm Minh Thắng, Giám đốc P&Q Solutions
Tốt nghiệp Kỹ sư công chính trường đại học RMIT, Australia và Thạc sỹ quản trị kinh doanh của trường UBI, Belgium. Với 20 năm kinh nghiệm đánh giá và tư vấn hoạt động quản trị doanh nghiệp, đặc biệt là quản trị vận hành, ông Phạm Minh Thắng là người trực tiếp tham gia phát triển các chương trình dịch vụ của P&Q Solutions. Ngoài vai trò là chuyên gia tư vấn chính của P&Q Solutions, ông Phạm Minh Thắng còn tham gia với vai trò Chuyên gia trong các dự án của Worldbank, LinkSME, UNIDO, Bộ Kế hoạch đầu tư, Bộ Công thương và Bộ Khoa học công nghệ.
